作者：马蔚华 导读：十年来，招商银行信用卡业务从无到有，逐渐成长为中国市场的领军者，其成功的关键在于：坚持产品、营销和服务创新，不断颠覆信用卡的“玩法”。 十四年前，我离开中国人民银行就任招商银行行长。尽管此前长期就职于金融监管机构，但我对于商业银行具体业务却只是一知半解。这令我在上任之初对自己能否成为一名称职的经营管理者心存忐忑，但我内心无比确 定的是，我来了招行就没有想过要离开，无论发生什么我都不会放弃。 当时的招商银行尚未完全走出亚洲金融危机的阴霾。甫一上任，我又收到了两个令人措手不及的“见面礼”：一是招商银行沈阳分行发生“挤兑”事件，每天提取的存款金额高达3亿-5亿元；二是1999年1月，中国人民银行紧急叫停国内所有银行的离岸业务，招商银行的离岸金融业务至此跌入谷底。 我们虽然有惊无险地渡过了这两次危机，但自身的劣势已暴露无余：作为一家小银行、新银行，招商银行资产规模仅约1000亿元人民币，网点不足200个，与国有四大银行相比，在资金规模和物理数量上差距非常大，因此无法采用和它们一样的商业模式——做大对公业务。 同时，招商银行的盈利前景也不明朗。我们90%的利润来自于利差收入，但中国银行业到2002年已经历了连续八次降息，利差不断缩小，再加上激烈的同业竞争导致利率下浮，招商银行的盈利空间被进一步挤压。 这让我认识到，年轻的招商银行所面临的竞争环境瞬息万变，我必须尽快适应商业银行管理者的角色。我试着把我在商业银行管理经验上的不足转化为优势，利用此前做监管者的经验，用更宏观，更具前瞻性的思维去思考招行的未来。 我认为，招商银行若想快速发展，必须另辟蹊径，加快开拓新的非利差业务。信用卡业务也许是个不错的选择：信用卡透支利息为日息万分之五，换算成年利率高达18%；同时，它有一套独立于中资银行之外的完整清算网络，不受网点和规模限制。 我当时惟一的顾虑在于，招行在这上面摔过跟头，四年前就退出了信用卡市场。就在这时，时任花旗银行CEO的桑迪·韦尔约我在北京国际俱乐部见面。我对2002年的那次晤面至今记忆犹新。桑迪·韦尔与我握手后直截了当地提出，花旗希望和招行合作，在中国推出联名信用卡。 对招商银行来说，信用卡业务重启的机会来了。 重新定位 招商银行在1996年就曾尝试推出信用卡，但只发了6000多张就难以为继。那时的银行业界也对在中国开展信用卡业务普遍持消极态度，他们的依据是：中国人的消费观和西方不一样，中国人注重储蓄，不愿消费，不存在信用卡的透支问题，所以信用卡在中国将“无钱可赚”； 甚至有知名国际咨询机构在媒体上发表评论，断言中国不会出现信用卡。业界普遍认为，在个人征信体系建立且国人养成借贷消费习惯之前，信用卡市场的培育时间可能遥遥无期。 这种悲观论调自有其现实依据。虽然上世纪末全球信用卡发卡量已高达30多亿张，但中国的信用卡市场却几乎是一片处女地：不仅发卡行仅局限于四大国有银行和广发行，产品也以需要担保的准贷记卡和无法在境外使用的本币卡为主，真正意义上的贷记信用卡比例不足1%。据当时监管部门统计，中资银行银行卡所创造的全行业利润占比一般不到3%，由信用卡带来的收入更是可以忽略不计。 如果以微观的眼光来看，放弃信用卡业务无疑是正确选择。但是，如果从世界范围内的经验以及中国经济发展的趋势来看，这一判断则未必成立：从20世纪末的全球大环境来看，信用卡已经变得相当成熟且势不可挡。 当时的美国人均拥有6张信用卡。花旗银行信用卡的收入，占全行总收入30%；不仅在西方国家，在与中国文化和消费方式相近的国家和地区，如日本、韩国及台湾，也开展得如火如荼；另一个重要因素是，中国经济已经开始腾飞，中国人的消费习惯绝不会一成不变，信用卡业务在中国的发展只不过是时间问题。 最为重要的是，我国当时所有的银行业务中，没有一项可以媲美信用卡业务在国外市场中所展现出的高回报水平，这一点尤为让我心动。 桑迪·韦尔抛出的橄榄枝，更进一步坚定了我重启信用卡业务的决心。我到招行所读的第一本书就是《花旗帝国》，我很崇敬桑迪，相信他的眼光。但是他所提出的要求却最终让我放弃了这次合作。花旗银行要求在联名卡合作中掌控后台，招行只负责做市场。 我当时判断，后台对信用卡来说非常重要，决定着信用卡未来如何向其他方向延伸，失去后台会让招商银行在合作中失去把握未来的能力。我放弃合作还有一个重要原因，就是我希望在信用卡业务上，招商银行能够建立起自主品牌，而与国际信用卡业务巨头花旗银行发行联名卡，招商银行的品牌将会被掩盖。 虽然最终并未与花旗携手，但我已经意识到招商银行做信用卡的先天优势。在寻觅合作伙伴时，花旗银行为何选择名不见经传的招商银行？为何在合作中要招商银行负责做市场？我的解读是，桑迪·韦尔看重的是招商银行此前在“一卡通”业务上体现出的强大发卡能力，这种能力是在中国信用卡市场成功的关键因素。 在筹备二次发卡时，我对信用卡重新做了定位。在中国当时的市场中，信用卡发卡商大多是将信用卡业务作为黏合用户和其他业务的“成本中心”，招商银行则大胆地突破“行业共识”，将其定位为利润中心……